TRIỂN KHAI ERP CHO DOANH NGHIỆP CẦN CHÚ Ý GÌ

Có rất nhiều lí do khiến ERP thất bại được viết dưới góc độ IT, dưới góc độ Operation Management (quản trị Tác nghiệp) và kinh nghiệm làm việc (on the floor) trong xưởng sản xuất các thể trong và ngoài nước 8-10 h/ ngày thì mình có vài quan điểm tại sao ERP gặp khó khăn và khó thành công trọn vẹn khi triển khai ở Việt Nam
Trần Thịnh Lâm
Odoo image and text block

 Trong thời gian làm việc cùng nhiều công ty sản xuất lớn khu vực Asean, Vietnam thì cũng gặp khá nhiều DN đã triển khai ERP thì kết quả sơ bộ là :- 20% làm giữa chừng bỏ, mất tiền.- 50% làm chạy cà giựt cà tang, toàn bộ DN mệt mỏi chạy theo hệ thống, ko thể hoàn tất các module 1 cách chuẩn mực đặc biệt là công tác planning và kế toán sau khi go live cả năm trời tạo thêm việc cho nhân viên.- 20% chạy tương đối ổn nhưng vẫn đau đầu vấn đề duy trì hệ thống do nhân sự thay đổi, mở rộng scope, định mức thay đổi- 10% khai thác tốt sức mạnh của ERP hài lòng.

Đối với các công ty MNC thì chúng ta phải khẳng định là ERP là xương sống cho mọi hoạt động của tập đoàn này. Nhưng khi triển khai các DN local thì kết quả không như mong đợi.

Có rất nhiều lí do khiến ERP thất bại được viết dưới góc độ IT, dưới góc độ Operation Management (quản trị Tác nghiệp) và kinh nghiệm làm việc (on the floor) trong xưởng sản xuất các thể trong và ngoài nước 8-10 h/ ngày thì mình có vài quan điểm tại sao ERP gặp khó khăn và khó thành công trọn vẹn khi triển khai ở Việt Nam :

1. Nhận thức của chủ Doanh Nghiệp sai về ERP

Tham khảo và nghe ERP như là công cụ, hệ thống quản lý thần thánh, triển khai xong là DN sẽ điều hành hiệu quả, tiết kiệm chi phí, chất lượng sp tốt.... Điều này chưa hoàn toàn chính xác và không dễ ăn 

Lấy 1 ví dụ về quản lý hệ thống giao thông. Anh mang nguyên bộ luật, phương pháp làm việc của trời Tây về Việt Nam áp dụng để mong muốn tình hình giao thông tốt như họ.OK. Mọi qui tắc, luật lệ trong hệ thống điều hành đều chuẩn mực.... nhưng khi áp dụng ở Việt Nam thì gặp các vấn đề :- Ý thức, tư duy của người tham gia giao thông giữa Việt Nam Vs Tư bản khác nhau --> phát sinh các hệ luỵ "ko có trong sách", thế là mỗi ông sáng tạo 1 kiểu. Mà 1 dự án nguyên bản đi thay đổi cả trăm món thì nó mất đi bản chất của nó. Chưa kể làm xong thì tính tuân thủ, thay đổi thói quen cũng là yếu tố then chốt quyết định thành công.

2. Ý thức làm việc

Để có ý thức, thái độ tốt thì 1 quốc gia, cộng đồng, tập thể cần rất nhiều năm xây dựng nên chứ không thể vài tháng triển khai dự án ERP là xong. Nhiều anh cứ bảo bọn Nhật làm kiểu này, kiểu kia Toyota TPS, lean... nên áp dụng sẽ có kết quả như ý dù nhiều công cụ quản lý đã đưa vào... … Nhưng thực tế ko như mong đợi kể cả cho anh người Nhật qua triển khai. Cần có cách tiếp cận khác vì đơn giản ý thức, thái độ làm việc của người Việt Nam khác Nhật. Người Nhật họ rất ít tốn chi phí cho việc kiểm soát vì ý thức tự giác cao.--> then chốt trong quản trị con người là kiểm soát hành vi ( behaviour) người lao động.

3. Quan trọng hơn, ít người để ý biết là dùng ERP không khéo thì không khác gì "thò tay tự thắt cổ mình" mà không hay

Trở về vd với bộ luật, phương pháp quản lý giao thông trên. Vâng, họ đều qui định chỗ nào nên có đèn tín hiệu, biển báo qui tắc... để đảm bảo an toàn giao thông. Nhưng :- chỗ này đèn đỏ bao nhiêu giây s để tối ưu dòng lưu thông ? ( vd có 15,000 nút giao thông...)- chỗ này nên cắm biển hạn chế tốc độ 50km/h hay 80 km/h ( hàng nghìn con đường cần cắm bảng chỉ dẫn, thông báo... cắm sai bảng là gây thiệt hại chi phí xã hội, gây ức chế cho người lái )- chỗ này nên cho quay đầu hay cấm, một chiều hay 2 chiều....- Rồi hôm qua biển này, mai cần phải thay đổi cho phù hợp nhu cầu mới thì ai là người kiểm soát quản lý cập nhật thay đổi này ngay lập tức ?


--> Hàng nghìn các luật lệ và thông số đầu vào ( định mức, tiêu chuẩn) để đưa vào thực tế. Bài toán và vấn đề phát sinh ở đây :

- Người triển khai không hiểu sâu về công tác điều hành( operation), nạp vào hệ thống số không chính xác hoặc chưa tối ưu, thông thường các định mức này phải là BDP (Best Demonstrated Performance ). Ví dụ: thông số máy móc, công suất, output, định mức nguyên vật liệu, công đoạn... với các ngành items phức tạp make to order ( sx theo đơn đặt hàng) , các đơn hàng không giống nhau như gỗ nội thất, sp thuỷ tinh dân dụng , cơ khí chế tạo máy.... thì hầu như các bạn làm ERP "đều bó tay" vì không thể kiểm soát hết được các thông số tính toán ngày công, công đoạn để tính chính xác thời gian, nguyên vật liệu.... Ngay cả không triển khai ERP thì "90% DN Việt Nam" cũng đã mất kiểm soát các định mức này. Nên thông số đầu vào sai hoặc không chính xác sẽ khiến toàn bộ hệ thống vận hành của DN bị trục trặc hoặc under-utilization ( ko tận dụng hết) về resource ( tài nguyên), không khai thác hết hiệu quả của nguồn lực đầu vào.

Ví dụ : có thể làm được 10 sp/h mà ông planning đưa cho số 7 sp/h thì vô tình DN mất 30% năng suất. Hoặc ngày mai nhận đơn hàng 10,000 bộ bàn ghế thì ERP chạy ra được cái BOM ( Bill of Material), delivery time (thời gian giao hàng) chính xác 95% cũng là vấn đề hóc búa . Chưa kể vấn đề kiểm soát quality ( chất lượng) , năng suất thì ERP hoàn toàn không chủ động kiểm soát được mà cần các hệ thống khác hỗ trợ...

-----> Khoan nghĩ tới ERP khi chưa cảm thấy con người, qui trình, định mức, thông tin liên lạc các phòng ban, hệ thống mục tiêu, mong đợi đã tương đối hoàn chỉnh.

Quan điểm cá nhân: Nam Hoang

Xem thêm: Bảng giá triển khai hệ thống tại WinERP